巨源煤業(yè)公司針對企業(yè)長期虧損狀況，下決心調(diào)整內(nèi)部機制，精簡合并機構(gòu)，打破用人界限，優(yōu)化生產(chǎn)方案，實現(xiàn)要素整合和集約管理，使企業(yè)卸下包袱，精干高效運轉(zhuǎn)，激活企業(yè)活力和發(fā)展動力。
巨源煤業(yè)是條件相對較差的礦井，用人多，包袱重，長期低效運行，今年更是出現(xiàn)巨額虧損。造成巨源煤業(yè)困難重重的原因很多，但是內(nèi)部管理的低效、粗放也是制約其發(fā)展的關(guān)鍵原因。為扼制巨額虧損，巨源煤業(yè)痛下決心強化內(nèi)部管理，解決制約企業(yè)發(fā)展深層次問題。4月份，啟動并實施了《巨源煤業(yè)調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營管理方案》。
巨源煤業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對記者說：《調(diào)整方案》實質(zhì)是“瘦身計劃”。首先，機構(gòu)瘦身，我們挖的這點煤已撐不起這么大的架子。在原煤線，將4個采區(qū)、2個掘進(jìn)區(qū)、1個修理區(qū)、3個回收隊合并為兩大采區(qū)、一個掘進(jìn)修理區(qū)；將生產(chǎn)、調(diào)度、計劃、質(zhì)標(biāo)等部門合并為生調(diào)科；撤消機電科、運輸區(qū)，組建機運區(qū)；撤消通風(fēng)區(qū)、瓦斯抽放隊，組建通風(fēng)防突科。在地面，將工資、財務(wù)、材料、煤質(zhì)、洗銷等科室合并為經(jīng)營部；將紀(jì)委、工會、團委、黨辦、行辦、組織、宣傳、監(jiān)察等部門科室整合為綜合部。全公司32個區(qū)隊科室減為11個。
其次，干部隊伍瘦身。打破用人界限，不搞安置型任職，這次在機構(gòu)調(diào)整中下來的38名中層干部，全部免去了職務(wù)，安排相適合的工作或者調(diào)劑待崗。5名公司副總師和1名享受副總師待遇的黨委委員，下到單位當(dāng)區(qū)長、當(dāng)部主任，中層干部比整合前減少40%。
第三、崗位瘦身。實行定崗、定員、定薪，把人浮于事的崗位、僧多粥少的崗位和沒有崗位的富余人員分流出來，或充實到生產(chǎn)一線，或暫待崗，鼓勵自謀職業(yè)和自主創(chuàng)業(yè)。此次分流人員170余人，占職工總數(shù)的六分之一。
企業(yè)“瘦身”從面上看是卸包袱，但其核心還是激活發(fā)展動力，目標(biāo)還是為了搞好生產(chǎn)經(jīng)營，提高經(jīng)濟效益。因此，在調(diào)整中還有一項重要內(nèi)容就是優(yōu)化生產(chǎn)方案，改變過去一、二、三、四水平遍地開花的開采方式，收縮戰(zhàn)線，相對集中生產(chǎn)，新組建的回采一區(qū)負(fù)責(zé)三水平的生產(chǎn)。回采二區(qū)負(fù)責(zé)四水平的生產(chǎn)。轉(zhuǎn)機建制，對生產(chǎn)單位采取全承包方案，對安全、質(zhì)量、產(chǎn)量、進(jìn)尺、煤質(zhì)、成本、制度落實等單項考核，綜合結(jié)算，按量分配，給予采掘區(qū)充分的用人權(quán)和分配權(quán)。對各工種、各崗位盡量做到有量可計，按量計資，獎勤罰懶，調(diào)動職工生產(chǎn)積極性。
巨源煤業(yè)黨委書記劉海峰說：巨源煤業(yè)如此調(diào)整內(nèi)部機制，以前從未有過。調(diào)整之所以順利，首先是班子統(tǒng)一了思想，第二是宣傳到位，政策到位，程序到位和思想政治工作到位，最后是干部職工觀念的變化，看到了企業(yè)的困難，有了危機感、緊迫感和責(zé)任感，絕大部分表現(xiàn)出了大局意識，服從意識。盡管免了職、待了崗暫時面子上掛不住，但為了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，他們?nèi)匀粓远ǖ貫槠髽I(yè)投了“贊同票”。
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